La realització de les recomanacions del 2on Congrés de Municipis de Catalunya, requerirà una gran quantitat de canvis en la vida dels municipis.  Però fins i tot, encara que totes aquestes recomanacions no es portessin a terme immediatament, els ajuntaments hauran de realitzar, tanmateix, una gran quantitat de canvis, per tal d’anar-se adaptant a les transformacions generals de la societat.

A començaments del nou segle es perfilen diferents tipus de canvi.

En primer terme, tots aquells canvis que es necessiten per lliurar millor els serveis prestats als ciutadans, és a dir, els canvis necessaris per optimitzar els processos i procediments en curs.

En segon lloc, els canvis que són necessaris per engegar serveis que fins ara no existien o que es lliuraven de forma limitada o que es prestaven per medi de procediments obsolets.

Finalment, tots els canvis que es refereixen a la intensificació de les relacions amb les altres administracions públiques i amb els ciutadans .

Totes aquestes transformacions requereixen no únicament modificar protocols, procediments d’actuació i reestructurar les formes actuals d’organització sinó que, a més, impliquen canvis institucionals interns que afecten els hàbits, els tarannàs, les maneres de pensar i els criteris de valor. 

De fet, durant els propers cinc anys, totes les organitzacions, siguin públiques o privades, hauran d’encarar transformacions importants i es per aquest motiu que cada cop es parla més de la gestió del canvi.

Actualment estem veien una veritable proliferació de plantejaments sobre com gestionar el canvi i l’aparició d’una fornada de llibres sobre aquest tema demostra que cada cop hi ha més gent interessada en saber com manegar millor les transformacions.

Però malgrat la varietat d'enfocaments i metodologies que estan apareixen, totes les propostes solen coincidir en un mateix punt: la gestió del canvi s’ha de fer a partir d’equips de treball inter-disciplinar que siguin molt eficients.

Treball transversal en equip

La gestió del canvi s’ha de portar a terme amb una visió global dels problemes. Per tant, els equips que assumeixin la responsabilitat de gestionar les transformacions,  han d’abandonar l’òptica sectorial i les especialitats i començar a treballar d’una manera més transversal. La gent s'ha d'organitzar a l'entorn de projectes i no a l'entorn d’àrees d'especialitat. 

Aquesta inflexió de l’organització del treball representa, en realitat, un veritable capgirell en la cultura de les organitzacions, que fins ara han estat funcionant en compartiments sectorials relativament estancs, sense massa comunicació horitzontal.

En conseqüència, la gestió del canvi implica veure d’una altre manera l'estructura de l'organització. Però requereix també desenvolupar noves habilitats individuals  col·lectives i un seguit de noves convencions, estructures i regles diferents.

¿Com portar-ho a terme?

L’eina principal per assolir aquesta transformació consisteix en engegar processos de “desenvolupament d’equip”. L’entrenament que es porta a terme en els programes de desenvolupament d’equip per la gestió del canvi s’orienta cap a l’entrenament d’aquestes noves habilitats i actituds.

L’adaptació cultural

La gestió del canvi és difícil quan les persones més directament afectades, no estan mental·litzades i ben disposades per millorar contínuament. Si predomina l’actitud d’anar fent la viu-viu, la gestió del canvi serà impossible, per bones que siguin les estratègies i els plans.

Però qualsevol canvi que es proposi desvetllarà resistències, fins i tot quan les persones directament afectades tinguin actituds més obertes a la millora.  Això és degut al fet que tot canvi comporta un cert grau d’incertesa i que, davant de l’incertesa, molta gent se sent insegura i angoixada.

Altres poden reaccionar de forma més airada, sobre tot si creuen que allò que els hi ve a sobre no els agradarà. Altres, finalment, no seran capaços de veure les oportunitats que el canvi els pot proporcionar.

Per contra, en la nova cultura del canvi, la gestió de les transformacions es veu com una comesa normal i usual en la direcció de les organitzacions i les contribucions positives que es produeixen, són especialment recompensades tant en termes de poder, com de reconeixement i d’avantatges econòmiques. 

La planificació del canvi

Els plans de canvi es poden fer per vies diferents. Es pot partir de plantejaments proposats des de dalt, pels equips directius. També és possible definir objectius de canvi a través de consultes i tempestes d’idees realitzades entre les persones que estan directament involucrades en la realització de les tasques usuals, per exemple, per millorar l’eficàcia d’un procediment determinat.

Per planificar el canvi, primer de tot,  es necessita comprendre a fons la situació inicial que es vol canviar. Es necessita també desenvolupar una visió clara d’allò que es vol assolir. Aquesta visió s’ha de donar a conèixer àmpliament i cal que resulti engrescadora sobre tot per part de les persones que rebran l’impacte més directe del canvi.

El camí entre la situació inicial i la situació final ha d’estar descrit detalladament en totes les seves fases intermèdies i cal igualment definir l’agenda i el calendari de totes les passes.

Les resistències al canvi

Per tal de vèncer les resistències, lo primer que correspon és analitzar i comprendre les repercussions, les avantatges i els inconvenients que el canvi proposat tindrà sobre les persones que quedin afectades.

Aquesta comprensió permetrà definir estratègies per minimitzar les seves resistències.

Tanmateix, no s’ha d’esperar únicament resistències de les persones. S’ha de pensar també en les inèrcies estructurals. Sovint, la carcassa institucional no deixa prou llibertat de moviments o penalitza qualsevol iniciativa que es desviï respecte d’allò que és usual.

Sense retocar el sistema de recompenses (sous, promocions professionals, etc.) és molt difícil portar a terme qualsevol canvi important.

Tractar d’implementar un canvi important sense 1) redisenyar el sistema de recompenses i  2) sense tenir en compte els interessos i les preocupacions de les persones afectades, porta indefectiblement a una situació de tensió i confrontació que posarà en perill l’assoliment efectiu del canvi desitjat.

A les hores, el procés de canvi es produirà malament, requerirà una disbauxa d’energia per resistir les tensions i pair les angoixes. Sota aquestes condicions, els progressos seran lents i, fins i tot, no s’arribaran a assolir realment, perquè les situacions noves hauran heretat massa components antics o perquè seran tant dèbils o poc ben assentades que s’acabaran deteriorant.

L’encert en triar la quantitat de canvi

No sempre sembla que el canvi es pugui portar a terme en condicions ideals. I encara menys quan es subestima l’esforç que cal mobilitzar o els recursos que cal esmerçar per fer-lo efectiu.

Aquest problema és molt usual en la nostra cultura. Hi ha encara pautes culturals molt fortes que indueixen a pensar que un projecte embastat amb quatre cordills i filferros i portat a terme a corre cuita amb molt pocs mitjans és la millor gestió possible perquè “s’ha fet molt amb molt poc”.  Aquesta pauta és una herència procedent d’una època de gran escassesa de mitjans que avui ja està superada.

Els mitjans i l’esforç han de ser proporcionats als objectius que es persegueixen. Si hi ha massa desproporció entre una cosa i l’altre, a les hores, el canvi desitjat o la iniciativa impulsada no agafaran prou consistència.  Tot quedarà com una operació d’aparences, una construcció fràgil de cartró – pedra, que s’ensorrarà ràpidament davant de circumstàncies mínimament adverses, com un nadó que neix sense defenses, amb poca vitalitat i, a sobre, que es vol fer créixer en un medi ambient hostil, pobre i poc favorable.

Un canvi ja assolit però mal realitzat fa que el rendiment de la nova situació sigui deficient. L’acumulació de canvis mal conduïts pot produir una acumulació de situacions de baixa qualitat.

Si no es disposa de prou recursos per tirar endavant un canvi que es jutja indispensable, no més hi ha dos alternatives acceptables: a)reduir l’ambició dels objectius per tal de proposar-se una fita que sigui realment assolible, o en cas de que la magnitud dels objectius sigui absolutament indefugible, b)cercar els mitjans suficients per portar-lo a terme correctament.