Será suficiente cuando la innovación sólo sea instrumental, o sea, cuando únicamente reemplace unas herramientas por otras, sin alterar los procedimientos de fondo, las idea y conceptos subyacentes y los objetivos bien conocidos de siempre.

Pero no es suficiente cuando, además, se requieren cambios culturales importantes o nuevos marcos conceptuales. Frente a los cambios de paradigma, los insiders no son agentes ágiles, ni tienen capacidad para señalar la dirección a seguir, ni todavía menos, pueden ofrecer la energía requerida para despertar la fuerza y la pasión de los demás. 

En una época de cambios intensos, como la que se ha iniciado, los líderes instalados en las estructuras de poder y en el mejor de los casos pueden impulsar innovaciones sobre todo superficiales, pero perciben mal las reacomodaciones culturales y conceptuales de fondo. Esto acontece en todos los campos: en la sanidad, en la enseñanza, en la economía y en la política. 

Con una dirección así, hay que hablar de déficit generalizado de liderazgo. En tanto no se resuelva este déficit, la sociedad seguirá expuesta a los problemas enquistados de siempre, los ciudadanos seguirán sin tener oportunidades que son de gran importancia para ellos. Las empresas seguirán teniendo dificultades para desplegar todo su potencial de crecimiento y la política continuará encerrada en su propia burbuja. Todo eso podría mejorar deprisa con un liderazgo más acorde con las necesidades de estos años.

Algunas grandes compañías están ensombreciendo por causa de su estrategia anticuada que conserva tics de los antiguos monopolios. Esas empresas podrían jugar bazas muy decisivas pero, atrapadas por su propia cultura, utilizan su capacidad de inversión en campos trillados que no ayudan a desencadenar rápidamente toda la riqueza latente que encierra la naciente sociedad de la comunicación.

La maquinaria financiera poseida por sus tics y sus ambiciones anticuadas ocasiona más daño a la economía real del que ésta puede soportar, cuando en teoría su actividad debería estar al servicio de la economía real.

En otros campos fuertemente institucionalizados, como en la política, la enseñanza o la sanidad la situación es muy parecida.

Jon Wynne-Tyson sostiene que el poder está siempre ocupado por una clase errónea de personas porque no estarían ahí si no fueran esa clase de personas. 

Suena bien aunque tal vez no sea exactamente eso. Sería más exacto decir que los filtros que hay en el camino hacia el poder sólo dejan pasar a un determinado tipo de personas. 

Pero eso no es todo. Dentro de las instituciones existen también potentes atractores de comportamiento. ¿Que hacen esos atractores? Simplemente, estimulan determinados tipos de comportamiento. 

Los filtros son elementos pasivos que descartan gente en el camino hacia las posiciones más altas de poder a influencia. Los atractores son elementos activos que incentivan determinadas formas de actuar. Las personas que desean alcanzar posiciones de liderazgo se pliegan a lo que prescriben esos atractores. En otras palabras, hacen méritos.

Por tanto, se trata de que:

• hay sólo una cierta clase de gente que llega al poder,
• las personas que ya están en el interior del sistema, actúan bajo la influencia de unas convenciones que refuerzan ciertas maneras de actuar porque resultan útiles para acumular aún más poder o para preservar el que ya poseen.

Para permitir la aparición de un liderazgo más acorde con las necesidades actuales, se deberían cambiar tanto de los filtros como los atractores. Sólo entonces surgiría un liderazgo algo más libre de inercias. 

Esto requiere cambios muy importantes y muy difíciles de llevar a cabo. Por ejemplo:

1. modificar las pautas que establecen cómo se hacen los méritos,
2. modificar las ideas que determinan cómo se logran las promociones,
3. modificar las ideas sobre lo que son los marcos institucionalizados y las organizaciones que funcionan condicionadas por esos marcos
4. cambiar la manera en que los medios de comunicación valoran a los dirigentes y contemplan las formas de esfuerzo colectivo.

De lo que se trata, en el fondo, es de revisar los criterios que se utilizan para conceder poder. 

En esta transformación que estamos viviendo, convendría dar más poder a las personas que comprenden mejor el sentido de los cambios y que los viven con más entusiasmo. Y, al mismo tiempo, sería conveniente empezar a recortar el poder de las personas que comprenden peor las implicaciones de esta transición y a aquellas que viven los cambios con indiferencia, reticencias o beligerancia.

Sería muy beneficioso que la nueva hornada de líderes contenga una proporción alta de "outsiders", a saber, personas que alcancen posiciones de influencia sin estar lastradas por las inercias institucionales.

La transformación actual es tan profunda que ya no sirve de mucho limitarse a atemperar los problemas que surgen con parches los rigores de las turbulencias.

La reacomodación concebida desde el interior de los ambientes institucionalizados actuales es extremadamente difícil por no decir que es casi imposible. Incluso bajo condiciones de catástrofe total, es difícil que las inercias institucionalizadas pierdan el empuje que poseen.

Como mucho pueden empezar a "torcese" lenta y gradualmente. Pero la cuestión de fondo que se suscita es que, a esa velocidad y teniendo en cuenta el ritmo de las transformaciones actuales, el giro llegará tarde y mal.

Una manera de acelerar los cambios en una actividad fuertemente institucionalizada es crear una vía paralela cuya actividad tenga el mismo objeto básico pero que se persiga a través de un marco institucional nuevo, a salvo de inercias y utilizando un utillaje conceptual nuevo.

El caso de la Universidad Autónoma de Barcelona
La creación de la Universidad Autónoma de Barcelona, a finales de los años 60 del siglo XX, es un ejemplo clásico de creación de un marco institucional nuevo, que tuve el privilegio de vivir desde dentro. En aquellos últimos años de la dictadura franquista, el proyecto de los hemanos Villar Palasí (uno ministro de Educación y el otro Rector de la UAB) nacía con el propósito de crear una nueva forma y un nuevo estilo de enseñanza universitaria, en un clima intenso de renovación pedagógica que florecía tímidamente en aquel momento.

El grupo inicial de personas que contribuimos a dar vida a los primeros años de la Universidad Autónoma de Barcelona estaba formado fundamentalmente por 4 tipos de personas:

1. Personas que empezaban a destacar profesionalmente pero que no tenían una trayectoria académica convencional dentro de la Universidad española y sin curriculum como profesores universitarios.
2. Directivos procedentes de la industria más innovadora del momento, con brillantes carreras como ejecutivos.
3. Investigadores y profesores que llevaban años trabajando en universidades extranjeras y que fueron "fichados" como parte de una operación de "rescate de cerebros". Se trataba también de outsiders en la medida en que habían estado poco expuestas a las influencias del modelo clásico de la universidad española.
4. Finalmente, algunos profesores universitarios procedentes fundamentalmente de la Universidad de Barcelona, en su mayor parte. Éstos eran los únicos insiders que inicialmente se encontraban en minoría.

Con esta composición de arranque, la proporción de outsiders era muy alta.

En los primeros años de vida de la UAB florecieron nuevas tendencias pedagógicas y funcionó como un auténtico laboratorio de innovación institucional, bajo la inspiración de ideas como las que proponía Michel Lobrot (ver este enlace), entre otros. Sin embargo, al cabo de pocos años, dos hechos decisivos truncaron aquel impulso incial:

1. El primero fué de naturaleza política. El primer y único gobierno de Carrero Blanco, con su nuevo ministro de Educación destituyó de manera fulminante a Villar Palasí. La UAB, conocida popularmente en aquellos años como "isla democrática de papá Villar" era contemplada con enorme preocupación por parte del gobierno de Carrero Blanco. Este giro tranquilizó tambien al colectivo universitario español que veía con cierta alarma y escepticismo el experimento de Bellatera.
2. En segundo lugar, el rápido crecimiento del alumnado de la Universidad, debido a un gran prestigio rápidamente cosechado, atrajo a muchos "insiders" procedentes de otras universidades españolas que se incorporaron al cuerpo docente. En poco tiempo esto hizo que la proporción de outsiders cayera en picado. Rápidamente, el modelo de universidad convencional echó raices y el impulso inicial de innovación y renovación institucional perdió rápidamente su fuerza primigenia.

Este caso es un ejemplo que ilustra la posibilidad de crear marcos institucionales paralelos en los que la innovación y la renovación institucional son más fáciles. Pero muestra también que estas iniciativas son muy frágiles si no se blindan frente a las influencias de los marcos institucionales convencionales y sus inercias.

Perspectivas para el futuro inmediato