Consultoria en
Gestión del Cambio

Tipos de cambio

En función de la profundidad del cambio, Dean Anderson(1) distingue entre tres tipos básicos:

CAMBIOS DE CRECIMIENTO

Todo el mundo sabe hacia donde se va. Simplemente, se va a más. El estado futuro deseado es una proyección del estado presente a una escala más grande.

Por lo tanto, los objetivos son obvios y no requeiren otras precisiones que no sean las que están relacionadas con el calendario y el volumen que se pretende alcanzar en cada momento.

Cambios de transición

Los cambios de transición son necesarios cuando el entorno exterior está sometido a cambios importantes. En tal caso, la organización necesita modificar su estructura interna.

Pero lo hace con la cultura que ya posee. En los cambios de transición los paradigmas básicos no se modifican y las metáforas procedentes de la situación precedente sirven de base para concebir las situaciones nuevas.

En su forma más simple, los cambios de transición constan de tres etapas:

1. el punto de partida,
2. el período de transición durante el que se reorganiza la estructura, y
3. la nueva situación de llegada.

Cambios de transformación

El cambio de transformación es el más profundo y complejo de todos.

Representa una auténtica transfiguración de toda la organización. Al realizarse, se modifican substancialmente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que inconscientemente se tenía asumido como lo que era"bueno", "acertado" y "auténtico".

En el cambio de transformación lo que se transfigura son algunas parcelas de la parte más ínterior de la mente de las personas.

Los cambios de transformación afectan globalmente a toda la organización, en su conjunto. No era así en los cambios de crecimiento  y de transición que podían afectar sólo a algunas parcelas de la organbización y que se podían tratar por separado.  

En los cambios de transformación no se puede ir por partes, se trata de un proceso que lo engloba todo y comporta una importante modificación de la cultura de la organización. Una vez está en marcha, los miembros de la organización empiezan a ver la realidad de otra manera, perciben el mercado de otra forma, ven el trabajo desde otra perspectiva e incluso cambia la percepción que tienen de sí mismos y la idea que se hacen de lo que es su organización.

Otra peculiaridad de los cambios de transformación reside en el hecho de que cuando se inician no se dispone de una idea demasiado precisa de cómo van a acabar. En los cambios de crecimiento y en los de transición existe una visión explícita de cual debe ser el resultado final. Se tiene así mismo la sensación de que el proceso de cambio estará bajo control, de acuerdo con un plan establecido.

Aquí no. Aquí se sabe más o menos hacia donde se quiere ir, pero se desconoce a ciencia cierta cómo va a terminar todo. La idea del estado final se perfila a medida que se avanza.

La relativa pérdida de control sobre el proceso y sobre su resultado final es algo que desagrada a muchos dirigentes. En su mayor parte, desean tener bien asidas las riendas y esperan que la organización haga únicamente cambios previstos y que los hagan con la precisión de un reloj. 

¿Cómo es entonces que, con un grado tan alto de indeterminación, haya dirigentes que se hayan atrevido a poner en marcha cambios de transformación?

Algunos analistas sugieren que se trata de una respuesta extrema cuando no cabe otra salida que no sea potenciar la flexibilidad, la iniciativa y la creatividad y ya ha fallado todo lo demás.

El cambio de cultura en las organizaciones se impone cuando la cultura convencional impide reacciones a tiempo frente a la rápida transformación del entorno exterior, la economía y la sociedad. En tales circunstancias, los cambios de crecimiento y de transición no son suficientes para seguir el paso, porque se producen bajo el paraguas de la cultura convencional, que es demasiado rígida.

El cambio de transformación consiste precisamente en cambiar el paraguas, en comenzar a actuar bajo la inspiración de una cultura distinta y una nueva mentalidad, que todavía no están plenamente formadas.

La parte más problemática de todo este asunto es que, al empezar, el paraguas nuevo no existe todavía, sólo se vislumbra. Se ha de ir construyendo, a medida que se avanza.

Diferencias entre los
distintos tipos de cambio

Diferencias en relación con la identidad

La identidad en los cambios de crecimiento

El cambio de crecimiento suele estar alentado por una pulsión interna para confirmar de lo que se es y esto resulta más factible cuando las relaciones con el entorno externo no estan sujetas a cambios cualitativos importantes. Esta es la razón por la cual la estabilidad cualitativa del entorno favorece el crecimiento cuantitativo.

En comparación con los otros tipos de cambio, el cambio de crecimiento es el que afecta menos a la identidad y, en cierta medida la potencia. Tal vez sea por esto que comporta menos riesgo y resulta más fácil de realizar. También es el que produce menos tensión y el que plantea menos problemas de adaptación.

Los cambios de crecimiento representan una reafirmación de la identidad. La mayor parte de las personas afectadas, continúan ocupando las mismas posiciones dentro de la organización y mantienen las mismas responsabilidades. El crecimiento implica ir a más, sin dejar de ser lo que uno es y sin tener que moverse demasiado respecto de donde se está.

La identidad en los cambios de transición

En la mayor parte de los cambios de transición se rompen lazos existentes con otras personas y se desestructuran situaciones sociales dentro de las que cada uno se hallaba bien asentado y encajado.

Los afectados deben abandonar sus posiciones, responsabilidades y prerrogativas y necesitan adaptarse a una situación diferente, con otra morfología, otras relaciones, otras responsabilidades y otro rango de privilegios.

Con idenpendencia de que el cambio sea para mejor (más influencia, más responsabilidades, más salario) o para peor, en cualquier caso se pierde lo que se poseía y hay que poner un punto final, sin retorno, a lo que se era.

En el contexto de la situación nueva, el concepto que se tenía de uno mismo necesita ser reformulado y es posible incluso que sea necesario dejar caer en desuso ciertas habilidades y "conocimientos" mientras que se plantea la necesidad de adquirir competencias y habilidades nuevas que se hace indispensable incorporar.

La identidad en los cambios de transformación

Ningún cambio resulta más perturbador para la identidad que el cambio de transformación.

Como ya hemos visto, en este tipo de cambios las situaciones se estructuran a partir de un entramado de conceptos y paradigmas nuevos que pueden ser muy distintos.

Como sea que los paradigmas proporcionan numerosos puntos de referencia, son uno de los principalesanclajes de la identidad. Por tanto, no es extraño que bajo el efecto de un cambio importante de paradigmas, la identidad sufra y se desestabilice.

En los cambios de transformación más intensos, la identidad en sí misma, debe transformarse y la cuestión más crucial entonces es asegurar la continuidad para que no se rompa en engarce entre la versión anterior de la identidad anterior y la versión nueva.

El impacto emocional

Potencialmente el impacto emocional es tanto mayor cuanto mayor es el impacto sobre la identidad. En un porceso de crecimiento, las emociones son importantes, pero lo son mucho más en una transición en la que cambia la estructura de la situación. Pero es en el cambio de transformación donde el impacto puede alcanzar cotas todavía mayores y más extremas.

Sin embargo, no siempre se desencadena de una manera visible porque pueden activarse distintos mecanismos psicológicos de defensa. Como veremos en el artículo sobre la reacción emocional frente al cambio (), hay varias maneras de protegerse frente a una amenaza que aceche a la identidad.

Pero con independencia de su visibilidad, lo que interesa subrayar aquí es que cuanto más incide el cambio sobre la identidad, más necesario se hace prestar atención a los aspectos emocionales en la gestión del cambio.

En otras palabras, en los cambios de crecimiento se puede hasta cierto punto desentenderse de las emociones, pero es indispensable tenerlas en cuenta en los cambios de transición y, naturalmente, es absolutamente imprescindible tenerlas muy en cuenta en los procesos de transformación.

La cooperación en los distintos tipos de cambio

Los distintos tipos de cambio también se diferencian por el grado de cooperación que requieren por parte de las personas que integran la organización.

Cooperación y cambios de crecimiento

En el caso de los cambios de crecimiento, la necesidad de cooperación no es tan grande como en los otros casos. Al no ser necesarias reacomodaciones importantes de la identidad, las formas más convencionales de motivación suelen ser suficientes para que cada cual haga lo se supone que debe hacer. Los incentivos económicos, las perspectivas de promoción, la perspectiva de una cierta seguridad en el empleo pueden ser suficientes para que cada cual despliegue el esfuerzo y la dedicación esperados.

Cooperación y cambios de transición

En los cambios de transición, por el contrario, ya no es suficiente con limitarse a aportar lo que cada cual ya sabe hacer y actuar según lo esperado en el contexto de un entorno muy bien conocido y previsible. Al brío necesario para realizar el trabajo propiamente dicho, se agrega ahora la necesidad de realizar un esfuerzo de adaptación añadido.

Este esfuerzo extra requiere un grado de compromiso y responsabilidad personal mayores. Ahora ya no es suficiente con que los miembros de la organización se limiten a ejecutar órdenes y seguir directrices. Aumenta aquí la necesidad de que la gente sea más creativa, que despliegue más iniciativa y que logre adaptarse razonablemente deprisa a circunstancias nuevas. Todo esto es muy difícil si las personas afectadas no se sienten bien predispuestas a cooperar sin reservas.

En un cambio de transición es indispensable que los miembros de la organización no se encierren en posiciones defensivas porque es necesario que colaboren activamente en la realización de los cambios. Si los afectados no cooperan, la transición fracasa. Podrá desembocar en una situación aparentemente nueva, pero conservará prácticamente intacto el espíritu y los tics de la situación precedente.

Cooperación y cambios de transformación

Finalmente, es en los cambios de transformación en donde la necesidad de cooperación es más extrema. En estos cambios no se transforma únicamente la organización. Los individuos que la constituyen también deben transformarse.

Nadie se transforma realmente a si mismo si no desea hacerlo. La voluntad activa firmemente mantenida de forma persistente es absolutamente imprescindible.

Imprescindible pero no suficiente. Para hacer progresos en la propia transformación se necesita además mucha energía, valentía, entereza y una especie de sensibilidad o sexto sentido que guíe a cada uno en sus pasos hacia lo que todavía no conoce bien.

En los cambios de transformación se sabe cuando se empiezan, puede incluso que se sepa más o menos por donde van a ir, pero no se tiene un mapa detallado del recorrido, ni un botiquín de urgencia con todo lo esencial para hacer frente a las contingencias que puedan presentarse.

El cambio en la organización se desplaza y alcanza capas cada vez más profundas

Estimación de la evolución
de los tres tipos de cambio

El esquema que se recoge a continuación refleja graficamente mi opinión sobre cómo los distintos tipos de cambio pueden evolucionar durante los próximos años.

La idea general que he intentado plasmar es que los cambios de crecimiento, que han sido los más frecuentes en el pasado, continuarán perdiendo su importancia relativa durante los próximos 15 años, en tanto que los cambios de transformación van a hacerse cada vez más frecuentes y adquirirán mayor amplitud.

EVOLUCIÓN DEL FOCO 
DE ATENCIÓN DE LA DIRECCIÓN

A medida que evoluciona el tipo de cambios que deben realizar las organizaciones, se hace cada vez más necesario un cambio de óptica en la dirección.

Hasta hace poco el éxito de las organizaciones dependía sobre todo y primordialmente de su rendimiento económico y de una buena gestión de su capital. Más recientemente, el éxito continua fuertemente ligado a una buena gestión del capital pero se oberva que empieza a depender también de una buena gestión del conocimiento.

Ahora mismo y antes de haber asimilado esta inflexión, nos enfrentamos súbitamente a una situación todavía más nueva, en la que se empieza a poner en evidencia que el éxito acabará dependiendo fundamentalmente de la capacidad de cambio.

De esta forma, la parte más crucial de la dirección de las organizaciones se desplaza, primero, de la gestión económica a la gestión del conocimiento. Y a continuación, de la gestión del conocimiento a la gestión del cambio.

Así, en líneas generales, la orientación de la gestión de las organizaciones da los pasos siguientes:

Gestión en situaciones de estabilidad

En las situaciones de relativa estabilidad, la gestión del capital constituye el foco principal de atención de la dirección. La gestión del conocimiento es muy poco importante y la gestión del cambio es intrascendente

Gestión de los cambios de crecimiento

Cuando las organizaciones se orientan hacia el crecimiento, la gestión del capital continua siendo fundamental. Pero la gestión del conocimiento empieza a reclamar atención. Entre tanto, la gestión del cambio parece todavía un tema poco importante.

Gestión de los cambios de transición

En los cambios de transición, la gestión del capital continua siendo crucial, pero la gestión del conocimiento empieza a ser muy importante. La gestión del cambio empieza a adquirir una importancia creciente.

Cuando la dirección de una organización aborda un cambio de transición con el perfil de prioridades que es propio de los cambios de crecimiento, la transición fracasa.

Durante los últimos 10 años muchos cambios de transición han fracasado () aunque con frecuencia sus gestores los presentaron como éxitos porque era posible exhibir una fachada aparentemente nueva.

Cambios de transformación

Los cambios de transformación requieren otro estilo de liderazgo. Aquí, la gestión del cambio debe ser uno de los focos prioritarios de atención, sobre todo en un futuro lejano.

En ese horizonte, la gestión del conocimiento seria la segunda prioridad y la gestión económica la tercera. Sin embargo, esto no quiere decir que los temas económicos y la gestión del conocimiento no continúen siendo muy importantes en 2015. Seguirán siéndolo, aun cuando la gestión del cambio se haya convertido en una cuestión de máxima prioridad.

De hecho, no es que el aumento de la importancia de la gestión del cambio se hará en detrimento de la gestión del capital y la gestión del conocimiento, sino que se acumula. Es decir, hay más cantidad de temas a los que se debe prestar atención.