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El coste del fracaso
de un proceso de cambio

Algunos autores han cuantificado la magnitud de los fracasos que son usuales en los procesos de asimilación de nueva tecnología.

Así, según William Schiemann ("Why systems fail"), Michael Hammer ("Reegineering the Corporation") o el informe del Standish Group, entre el 50% y el 90 % de proyectos de reigeniería por introducción de tecnologías de la comunicación fallan y no alcanzan plenamente sus objetivos, en los plazos previstos. En el grupo de casos estudiados por el el Standish Group, 91 % de esos procesos no alcanzaron sus objetivos y un 30 % tuvieron que ser abandonados antes de terminar.

En un estudio realizado por el MIT en 1992, sobre la productividad de los bancos se encontró que la productividad era más alta en 1981 que en 1991, y ello a pesar de los centenares de millones de dólares que se invirtieron en este sector durante aquel período en tecnología de la información.

La conclusión del estudio era que el lado técnico e instrumental de la nueva tecnología había sido en general bueno pero:

se había acoplado mal con la gente, y
no había estado acompañado por protocolos y procedimientos específicamente orientados a facilitar la transición.

Como consecuencia, conjunto recursos humanos / nueva tecnología había fallado y la productividad en lugar de mejorar, como se pretendía, había empeorado.

El coste económico de esos fracasos se percibió mal porque muchos dirigentes se esforzaron en ocultarlos o disimularlos. Incluso en ocasiones, fueron presentados como éxitos cuando en realidad no habían funcionado, habiendo acumulado en realidad muchos problemas, muchas inconveniencias tanto para clientes externos como internos y retrasos importantes.

Durante aquellos años, el coste económico de los procesos precarios de cambio se percibió muy mal, pero el coste psicológico y organizacional, en muchas ocasiones se ignoró por completo.

Coste de los
procesos de cambio

Los aspectos más importantes del coste de los procesos de cambio son los siguientes:

Coste de oportunidad	El coste de oportunidad está relacionado con las ventajas perdidas por la organización como consecuencia de sus esfuerzo en empeños distintos a las tareas y los retos centrales del negocio.
	Durante la transición de una situación a otra, de una mentalidad a otra, de una cultura a otra, aumenta considerablemente la exposición al desorden, a la ambigüedad y la indeterminación.
	En estas circunstancias, una parte considerable del esfuerzo, del tiempo, del dinero y de la atención se desvían hacia: consolidar o defender posiciones personales, "salvar la piel", resistir a los cambios, afrontar los temores y la ansiedad producida por la transición
	Los miembros de una organización vuelcan su energía en: maniobras para sobrellevar las tribulaciones del cambio, intentos más o menos desesperados para obstruirlo, o maquinaciones para obtener ventajas oportunistas del estado de confusión Mientras tanto, la tarea principal queda en segundo plano o no recibe todo el vigor ni la atención que serian necesarios. De esta manera, la organización pierde entonces oportunidades y deja de impulsar su acción hacia donde debiera.
Merma de impulso	Como consecuencia de todo ello, durante una transición, la organización pierde impulso y se torna más vulnerable.
	Así que, además de que los esfuerzos se orientan hacia esfuerzos poco productivos, hay también una pérdida de vigor y de empuje.
Deterioro estratégico	Por último, en un contexto de cambios muy rápidos, una organización que no logra realizar sus procesos de cambio con acierto y agilidad, es una organización que empieza a acumular un deterioro estratégico, que puede terminar siendo letal, al cabo de unos años.

Lucro cesante

El lucro censante de los procesos de cambio que no fueron coronados con éxito puede ser representado por las ganancias que se hubieran obtenido si:

el proceso hubiera terminado sin retrasos y

el cambio se hubiera implantado razonablemente bien.

Distancia entre las pérdidas y el lucro cesante

La suma de las pérdidas producidas por un proceso de cambio terminado a trancas y barrancas más el monto del lucro censante producido por los atrasos y la precariedad del resultado final del proceso representa el costo real del fracaso del proceso.

Aproximación de la consultoría

Aunque los procesos de este tipo tienen bastantes similitudes, también suelen presentar diferencias y peculiaridades. Esta es la razón por la cual antes de proponer un paquete concreto de medidas para mejorar la gestión de la asimilación de nueva tecnología, siempre aconsejo hacer primero un diagnóstico para cada caso en particular.

A partir de ese diagnóstico se hace un informe sobre la situación existente y una propuesta de acciones a realizar.

El efecto de una adecuada gestión del cambio

Hay muchas organizaciones que, en el momento de diseñar un proceso de cambio, no utilizan todavía plenamente las herramientas y perspectivas que ofrece la gestión del cambio.

En la medida en que lo hicieran, no solo podrían ahorrar las pérdidas ocasionadas por un proceso mal gestionado, sino que se beneficiarían de las ventajas estratñegicas y del rendimiento económico derivados de un proceso llevado a cabo con éxito.

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