La segunda ruptura digital

  

Dos tipos de ruptura digital

Los parados, los marginados, las personas mayores, las amas de casa y otras personas que no acceden al uso de los ordenadores y de Internet constituyen un segmento social que queda excluido de las ventajas que las nuevas comunicaciones pueden reportar . Este fenómeno se conoce como la "ruptura digital".

Pero hay una ruptura mucho más grave que es la que se observa entre las personas que ocupan las posiciones más altas de responsabilidad.

Las organizaciones deberían reaccionar para prevenir el enquistamiento de la segunda ruptura digital entre sus cuadros directivos.
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Josep Burcet © 2002

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En este momento, las sociedades se encuentran realizando un proceso de asimilación de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

Se trata de una transición compleja que afecta a todos los campos de actividad, tanto en la industria como en la sanidad, la administración pública, la agricultura, las profesiones liberales y los servicios.

En este escenario se consideran dos tipos de transición:

1 TRANSICIÓN DE BAJA INTENSIDAD La adopción del uso de las nuevas tecnologías de la comunicación se lleva a cabo con lentitud y se se produce sobre todo entre los más jóvenes
2 TRANSICIÓN DE ALTA INTENSIDAD La adopción del uso de las nuevas tecnologías de la comunicación se produce rápidamente por parte de todos los grupos de edad

La transición de baja intensidad produce en 2010 una sociedad en la que todavía predominan las personas con poca experiencia en el manejo personal avanzado de las nuevas comunicaciones. En la transición lenta, hay una proporción relativamente alta de personas que toman decisiones que son todavía semi-analfabetos o analfabetos digitales. 

Por el contrario, una transición más rápida es capaz de producir una clase de sociedad totalmente distinta, en la que hay un número mucho más grande de personas capaces de obtener provecho de las formas más avanzadas de uso de las herramientos de comunicación. Pero sobre todo, puede producir una socidad en la que el grupo de personas situadas en posiciones de responsabilidad entienden muy bien las posibilidades de las comunicaciones avanzadas y son capaces de concebir proyectos y tomar decisiones que benefician mucho más al conjunto de toda la sociedad.
COMPOSICIÓN DE LA SOCIEDAD
EN 2010, SEGÚN EL USO DE LAS
NUEVAS COMUNICACIONES
TRANSICIÓN DE ALTA INTENSIDAD
  
TRANSICIÓN DE BAJA INTENSIDAD


(Vea la definición de cada uno de estos
grupos desplazando el cursor sobre ellos)
La transición rápida genera una sociedad en la que predominan los usuarios productivos. Por el contrario, tal como refleja el gráfico que sigue, una transición lenta desemboca en un tipo de sociedad donde predominan los usuarios no productivos.
TRANSICIÓN DE ALTA INTENSIDAD
  
TRANSICIÓN DE BAJA INTENSIDAD
 

Los inconvenientes de la transición lenta se hacen todavía más patentes si se toma en consideración el ritmo de modernización comunicativa de las organizaciones, en todos los campos: economía, sanidad, enseñanza, administración pública, política, etc. 

En el gráfico siguiente, se deslindan las personas con niveles más altos de responsabilidad, según es la calidad de su uso de las comunicaciones avanzadas.

TRANSICIÓN DE
ALTA INTENSIDAD
  
TRANSICIÓN DE
BAJA INTENSIDAD
Desplace el curso por encima del grádfico

 

 

 

 

 

ESTRUCTURA DE LA SOCIEDAD
EN 2010, SEGÚN EL TIPO DE
TRANSICIÓN
El gráfico que sigue refleja sinópticamente la composición de la sociedad desglosando seis grupos de ciudadanos:
Escenario de la transición rápida y eficiente
  
Escenario de la transición lenta y 
poco eficiente
Usuarios productivos
Consumidores y no usuarios
       
USUARIOS PRODUCTIVOS 1 Dirigentes que son usuarios productivos (Buena capacidad para idear y actuar haciendo un uso eficiente de las comunicaciones avanzadas)
2 Resto de usuarios productivos
3 No activos en la economía, que son usuarios eficientes

CONSUMIDORES Y ANALFABETOS DIGITALES

4 Dirigentes que no son usuarios eficientes (Capacidad limitada para idear y actuar haciendo un uso eficiente de las comunicaciones avanzadas)
5 Resto de personas que no son usuarios eficientes 
6 No activos en la economía, que no son usuarios eficientes 
       

EL LIDERAZGO DE LAS ORGANIZACIONES
DURANTE LA TRANSICIÓN

En la transición rápida, la sociedad llega a 2010 com un liderazgo mejor y eso es esencial para poder sacar todo el partido posible de las posibilidades que serán asequibles durante la segunda década, entre 2010 y 2020.

Suele pasar desapercibido en este punto un hecho fundamental: la deriva de una sociedad o de una organización depende, en gran medida, de la calidad y el caudal de la comunicación que emiten y reciben las personas que deciden. Si esos flujos de comunicación son pobres, estereotipados o poco cargados de significado para sus receptores, la calidad general del conjunto de la actividad se resiente.

Ese suele ser el caso cuando: a) la comunicación se propaga en cascada a lo largo de una larga línea de comando, b) los mensajes propagados son impersonales con un mismo mensaje para todo el mundo, c) la comunicación más directa y personal solo alcanza a un número muy reducido de personas.

Es aquí donde incide la diferencia entre un líder que maneja con eficacia las formas más avanzadas que ofrecen las nuevas comunicaciones y otro que continua usando los canales de comunicación convencionales.

La calidad de la comunicación, en su capacidad para despertar confianza y entusiasmo, depende de dos aspectos:
El estilo de comunicación que se emplea
 El emisor puede ofrecer una comunicación honesta, clara y generadora de confianza. Si, por el contrario, su comunicación es manipuladora, estereotipada o confusa entonces sus mensajes serán recibidos con reservas mentales.
Los medios que se utilizan para hacerla efectiva

Si el emisor utiliza canales de comunicación convencionales no alcanza el grado de personalización e inmediatez que requiere una situación sometida a cambios rápidos y profundos.

Por el contrario, cuando el emisor domina los mecanismos que modulan la comunicación, puede controlar mejor lo que emite y hacia quienes lo emite. Entonces, la comunicación puede ser más genuina, más eficiente, más caudalosa, más personalizada y más cargada de significado para cada receptor.

PÉRDIDAS EN LA CALIDAD
DE LA COMUNICACIÓN

Si un emisor de comunicación delega,

  • la definición del contenido de sus comunicaciones
  • la forma y matices con que los se expresa
  • la gestión del contacto con los destinatarios
  • la gestión del feedback que se pueda establecer con los receptores

entonces se debilita el vínculo entre el emisor y los receptores. La presencia del emisor ante su audiencia pierde el grado de realidad que debería tener.

Todo esto aisla a los que toman decisiones y les impide palpar personalmente todo que que acontece alrededor de su comunicación. En tales circunstancias, la comunicación tiende a despersonalizarse, pierde autenticidad y los líderes son más una apariencia maquillada que un reflejo fiel de su realidad personal.

Algunos líderes, con el propósito de reducir su carga de comunicación personal, buscan justamente esta distancia y esas falsas apariencias, pero esta clase de liderazgo no tiene mucho futuro en un mundo sometido a cambios muy rápidos.

En condiciones de cambio intenso, la comunicación poco genuina no transmite con suficiente velocidad y exactitud toda la energía personal que debería ser diseminada. Esto daña la fuerza, la velocidad y la eficacia de la reacción colectiva, sobre todo cuando esa reacción debe ser compleja, rica en matices y requiere un alto grado de compromiso por parte de los receptores.

En un entorno de cambio intenso es esencial que la comunicación sea de mucha calidad, muy motivadora y muy ágil. Las organizaciones con flujos de comunicación más lentos, menos generadores de confianza y más acartronados, tienen reacciones más lentas y menos comprometidas y, por ende, estarán en desventaja en un entorno de cambios rápidos.

La comunicación genuina, confiable y eficiente es indispensable para liderar cambios. Actualmente ya existen grandes organizaciones, que hasta hace poco eran altamente eficientes, cuya gestion del cambio está fracasando porque la comunicación interna no es suficientemente ágil y genuina.

En los cambios de transformación, que son los que se avecinan, no es suficiente con que se propaguen correctamente las órdenes. La diseminación de la información no es suficiente para lograr la mobilización del entusiasmo, la gestión de las tensiones y la contención de los temores, que son aspectos cruciales de una tansformación. En este tipo de cambios, que son justamente los que hay que empezar a hacer ahora, se necesitan flujos de comunicación muy fluidos y muy cargados de autenticidad, confianza e inmediatez.

HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN Y
CAPACIDAD PARA CONCEBIR PLANES Y PROYECTOS

Cabe aquí recordar que existe una relación estrecha entre la concepción de planes y proyectos, de un lado, y las herramientas que se utilizan, de otro. Las herramientas que cada uno utiliza mediatizan mucho la concepción de los propósitos y la visión que se tiene sobre cómo darles cumplimiento.

Un profesor que siempre ha usado papel, lápiz, tiza y encerados concibe los proyectos educativos de una manera muy distinta a otro que conoce a fondo las posibilidades de Internet, los ordenadores, la video-conferencia, el "e-learning" y las presentaciones multimedia muy avanzadas. El profesor de la tiza y el papel podría hacer proyectos de e-learning, por lo que sabe de oídas o lo que le dicen los informáticos. Pero nunca serán tan buenos como los que puede hacer otro que tiene una amplia experiencia con esas tecnologías.

De forma parecida, un constructor que solo usa picos, palas, carretillas y andamios sencillos imagina la casa que puede edificar de una forma muy diferente a otro que está habituado a usar hormigoneras industriales, grandes grúas, ordenadores, modernos medios de transporte y técnicas logísticas avanzadas. Podríamos decir lo mismo de cualquier otra ocupación: medicina, judicatura, defensa, veterinaria, política, sicología, economía, sociología, etc.

Según sean las herramientas que uno conoce, así es la forma de concebir el futuro, de fijar las metas, de concretar los anhelos, de alimentar las ilusiones, de desplegar la acción.

Cuanto mejor es ese conocimiento, la calidad de los proyectos y de la acción mejora exponencialmente. Por esto, la fractura digital del lado de las personas que deciden, implica una limitación severa de las posibilidades de las organizaciones y tambien de toda la sociedad en el año 2010 y más tarde. 

A todo ello hay que agregar la magnitud de fractura digital que existe por el lado de los parados, los marginados, las amas de casa, las personas mayores, etc. Una transición lenta produce un liderazgo pobre, pero también las bolsas de excluidos son más grandes

 

 
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